»Wir brauchen eine radikale Zuversicht, einen radikalen Optimismus, einen radikalen Zukunftsmut und eine radikale Transformation.«»Wir brauchen eine radikale Zuversicht, einen radikalen Optimismus, einen radikalen Zukunftsmut und eine radikale Transformation.«
Ein Begriff, der in diesem Jahr häufig Erwähnung findet, ist das Wort Zuversicht. Es ist klar, die Weltlage ist derzeit kaum auszuhalten. Die Taktung von klimakatastrophischen Ereignissen hat sich beschleunigt. Die Realität übertrifft sämtliche Prognosen. Niemand spricht mehr von der Krise im Singular. Wir erleben vielmehr das Zeitalter der Omnikrise. Und Klima-Angst ist eine bei Jugendlichen dauerhaft weit verbreitete Gefühlslage. Mit welchen Gefühlen blickst Du auf und in die Zukunft, angesichts der aktuellen globalen Herausforderungen?
Die Zuversicht ist eines der wichtigsten Dinge, die uns nicht abhandenkommen darf – so wie der Optimismus, so wie die Hoffnung. Letztendlich würde ich Zuversicht als etwas beschreiben, dass wir immer der Überzeugung sind, Zukunft gestalten zu können. Dass wir im aktiven Modus sind. Dass wir noch Möglichkeiten und Optionen haben, durch unsere Handlungen Dinge zu verändern. Deswegen kann es nur radikale Zuversicht geben, um ins Handeln zu kommen. Das Umgekehrte wäre ja, wenn wir Zuversicht verlieren, in die Stagnation kommen, uns den Umständen ergeben und den Glauben verlieren, etwas ändern zu können.
Inwiefern unterscheidet sich die gegenwärtige ›Omnikrise‹ von früheren Krisen?
So wie wir Krisen heute erleben, haben wir es – in diesen Dimensionen – noch nie erlebt. Es gibt einige alternative Begriffe wie Krisenverbund, Stapelkrisen oder Polykrisen. Da ist es sehr kreativ geworden in den Narrativen. Vereinfacht gesprochen handelt es sich hierbei nicht um eine einzelne in sich geschlossene Krise. Früher hatten wir tendenziell geschlossenere Krisenherde, regionale oder lokal bestimmte Krisensituationen. Wir sind aus isolierten Krisen heute in sehr komplex und systemisch zusammenhängende Krisen geraten, deren Wirkzusammenhänge viel direkter und unmittelbarer sind. Durch die schiere Anzahl, also die Quantität der Krisen, ist eine Komplexität und teilweise ein Chaos entstanden, das es schwer beherrschbar macht. Und es ist auch ungewohnt für uns, weil der Umgang mit diesen Krisen Herausforderungen mit sich bringt, die wir so noch nicht erlebt haben.
Die Wissenschaft liefert seit Jahrzehnten eindeutige Daten zur Klimakrise und den nötigen Emissionsreduktionen. Trotz des kommunizierten ›Notstands‹ agieren viele Akteure zögerlich. Wie erklärst Du dir diese Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen Dringlichkeit und der tatsächlichen Geschwindigkeit der Transformation? Wo siehst Du die größten Widersprüche zwischen Erkenntnissen einerseits und den tatsächlich umgesetzten politischen oder unternehmerischen Strategien?
Wenn man psychologisch draufguckt, dann ist Abwehr ein wichtiges Schutz-Momentum für uns Menschen. Wir haben einen inneren ›Schutzmann‹, der behütet uns vor etwas, was wir nicht begreifen und was uns Angst macht. Wenn Abwehr aber der einzige psychologische Mechanismus ist, dann wird es schwierig. Allerdings wehren sich manche Menschen eher in der Akzeptanz wissenschaftlicher Fakten, also dessen, was ist. Und das ist ein großer Unterschied.
Ein weiterer Mechanismus ist der Zeithorizont: Es fällt uns leichter, Zusammenhänge schnell zu verstehen und in Handlungen zu überführen, wenn eine Unmittelbarkeit zwischen Ereignis und Folge besteht. Wenn ich mich in den Finger schneide, dann weiß ich: Jetzt muss ich vielleicht ein Pflaster drüber kleben. Wenn eine Handlung oder ein Ereignis erst sehr viel später eintritt, also die Wahrscheinlichkeit besteht, dass durch die Klimaerwärmung Folgen hervortreten, die erst in fünf, in zehn Jahren oder in Jahrzehnten wirken, dann ist das für viele so weit weg und übersteigt den Zeithorizont, in dem wir üblicherweise denken und handeln: Die Unmittelbarkeit fehlt. Was wiederum manche dazu veranlasst zu sagen: ›So schlimm wird es schon nicht sein, und heute muss ich nichts tun‹.
Ein weiterer Aspekt ist die Überforderung, also die Frage: Was soll, was kann ich denn eigentlich tun? Vor allen Dingen: Bin ich als Individuum überhaupt derjenige, auf den es ankommt? Man nennt das den Single-Action Bias. Wenn ich heute mit dem Fahrrad anstelle mit dem Auto zur Arbeit fahre, aber sehe, dass meine Nachbarn zum zweiten Mal in dem Jahr einen Kreuzfahrturlaub gemacht haben…kann ich denn als einzelner Mensch überhaupt irgendetwas ändern? So gibt es verschiedene psychologische Mechanismen, die zusammenspielen und dieses Knowing-Doing-Gap – die Kluft zwischen dem Wissen, was zu tun ist auf der einen Seite und dem ins Handeln kommen auf der anderen Seite – vertiefen und teilweise als nur schwer überbrückbar erscheinen lassen. Da müssen wir noch sehr viel tun, damit wir es schaffen, ins Tun zu kommen. Denn Handlungen – und jetzt komme ich noch mal zurück zur Zuversicht – geben uns ein Gefühl von Zuversicht, weil wir eben nicht ohnmächtig sind, sondern weil wir spüren, dass wir in der Umsetzung sind. Jede einzelne Aktion ist eine gute Aktion, weil sie wieder ein Vorbild ist für jemanden anderen, der sich daran orientieren kann und Zuversicht gibt, etwas zu verändern.
Das ist die optimistische Perspektive. Wir haben ja auch gegenläufige Tendenzen, dass sich Leute von der Thematik abwenden – aus den Gründen, die du genannt hast. Aber es auf sich beruhen zu lassen, ist natürlich keine Option.
Ich glaube, da muss sich jede und jeder von uns an die eigene Nase fassen. Es ist niemand gefeit davon. Es geht auch nicht um 100%ige Perfektion. Wir sollten uns in Ambiguitätstoleranz üben und lernen, Widersprüche, auch die eigenen, auszuhalten. Aber ohne unsere Ambitionen zurückzuschrauben. Selbst wenn ich weiß, es ist besser, weniger Fleisch zu essen, und ich konsumiere vielleicht heute Fleisch, habe aber meine Ernährung generell pflanzlicher umgestellt – oder mein Mobilitätsverhalten, dass ich wesentlich öfter aufs Auto und generell auf einen Verbrennermotor verzichte. Da müssen wir für uns zulassen können, dass wir nicht in allen Dingen perfekt sind, ohne den Anspruch und die Ambitionen zu vernachlässigen. Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig. Häufig ist es so: Wenn Menschen das Gefühl haben, ich kann es nicht perfekt umsetzen, dann lassen sie es gleich komplett sein. Sie sagen: Dann bringt es ja eh nichts. Aushalten ist hier der beste Begriff. Wir müssen diese Zustände aushalten, und die sind ja manchmal nicht angenehm.
Reformen werden oft als Anpassung in der Logik des Bestehenden vorgenommen. Aber die traditionellen Ansätze zur Lösung einzelner Probleme reichen ja oft nicht aus, wenn es um das System als Ganzes geht, das krankt. Albert Einstein mahnte ja: »Wir können Probleme niemals mit derselben Denkweise lösen, mit der sie entstanden sind«. Was zeichnet denn eine neue Denkweise, zukunftsfähiges Transformationsdenken und Handeln aus?
Das ist ein wunderschönes Zitat von Einstein. Wir sprechen von Wandel erster oder zweiter Ordnung. In der ersten Ordnung sind wir im bestehenden System. Das ist die Optimierung. Da geht es um Effizienzen, da geht es um kleinere Anpassungen, um ein bestehendes System weiter optimiert fortzuführen. Wandel zweiter Ordnung: Dort wechseln wir das System. Wir verändern das System. Wir schaffen Lösungen, die in dem bestehenden System einfach nicht fortführbar wären. Diese Übergänge vom Optimieren zur Transformation werfen ganz andere Fragestellungen auf. Also nicht: Wie können wir Dinge besser machen? Oder: Wo müssen wir etwas anpassen? Sondern die Frage: Sollen wir das überhaupt noch tun? Können wir uns von Dingen auch verabschieden und etwas Neues entstehen lassen? Und die Frage ›Sollen wir das überhaupt noch tun?‹ – das ist keine ganz gewohnte Frage, weil wir psychologisch betrachtet es ja lieben, wenn wir Dinge kennen, wenn wir Dinge können, wenn wir in unserer Komfortzone sind, wenn unser Gehirn den Automatismus prägt und keine neue Energie aufwenden muss, etwas Neues zu lernen. Ein Vorgehen, das hilft, wenn wir in neue, komplexere Zustände kommen, ist, dass wir wegkommen vom Planen hin zum Experimentieren. Und das ist, in unserem Handeln und Tun, ja nicht etwas Alltägliches. Wir haben es ja schon gern, wenn wir wissen, was wir tun wollen. Und ein Experiment ist ja eher etwas, wo wir sagen, wir probieren etwas aus, wir schaffen Prototypen.
Wir haben damit aber ein völlig anderes Lernmomentum. Das Ergebnis ist weniger ein ›festes Ergebnis‹ im Sinne von: Da kommt eine Zahl raus, das können wir wiegen, messen. Sondern es ist die Lernerfahrung, die wir haben. Und mit der Lernerfahrung sagen wir: Okay, das macht Sinn, so weiterzumachen. Oder wir sagen: Nee, wir starten nochmal neu oder wir adaptieren es. Also es sind unterschiedliche Handlungsweisen, die wir brauchen, um mit diesem Thema der Transformation und Komplexität umgehen zu können.
Du bist mit Transformationsprozessen in Unternehmen und Organisationen befasst. Was sind aus deiner Erfahrung zentrale Bedingungen für gelingende Transformationen, etwa in Unternehmen?
Da gibt es natürlich eine Menge. Also: Wenn wir Transformationen schaffen, ist eine Bedingung Klarheit. Klarheit, was wir mit dem Begriff ›Zukunftsbild‹ verbinden. Haben wir eine Vorstellung von dem, wo wir hinwollen? Und eine Vorstellung ist wirklich als ein emotionales Bild gemeint. Können wir uns wirklich vorstellen: Wie sieht Mobilität der Zukunft aus? Wie sieht meine Kommune, meine Stadt der Zukunft aus? Wie sieht unser Unternehmen der Zukunft aus? Wie sieht unser Produkt der Zukunft aus? Und wir versetzen uns in die Lage in fünf oder in zehn Jahren. Wenn ich diese Vorstellung habe, dann entwickelt sich daraus die Orientierung, die ich brauche, denn dann kann ich alles danach ausrichten. Ich habe einen Nordstern, könnte man jetzt auch sagen.
Zweite Bedingung: Was es braucht, ist psychologische Sicherheit darin. Wir brauchen den Raum, es auch tun zu dürfen. Und da sind wir wieder bei der Zuversicht. Je mehr psychologische Sicherheit ich erlebe, je mehr Selbstbestimmung und Autonomie ich habe, die Dinge tun zu dürfen, umso wirkungsvoller kann ich sie in die Umsetzung bringen.
Und drittens: Wir werden keine Veränderung – und jetzt bleibe ich mal bei unseren Organisationen und Unternehmen –, wir werden keine Veränderung allein schaffen. Sondern es braucht auch das Gefühl dafür, dass wir es gemeinsam schaffen. Dass wir nur in der Kooperation Dinge gemeinsam verändern können.
Du hast in deinem Buch Re:Thinking Sustainability geschrieben, eine radikal-transformative Haltung sei entscheidend, um positive Entwicklungen ermöglichen zu können. Was meinst du damit?
Die Radikalität war für mich ein Begriff, mit dem ich lange gerungen habe, weil er für mich zunächst negativ besetzt war. Dann habe ich einen Unternehmer kennengelernt, der sich selbst als ›radikaler Transformator‹ bezeichnet. Durch ihn habe ich verstanden, dass Radikalität – wenn man sich das Wort genauer anschaut – auf die Tiefgründigkeit zielt, also an die Wurzeln zu gehen. Radikal bedeutet schlicht, alles von der Wurzel her zu betrachten oder Normen in Frage zu stellen. Das ist es, was Radikalität meint. Und genau das brauchen wir: eine radikale Zuversicht, einen radikalen Optimismus, einen radikalen Zukunftsmut – und auch eine radikale Transformation. Also weg davon, nur im Klein-Klein zu optimieren, auch wenn das in manchen Bereichen völlig richtig ist.
Ich will das nicht abwerten; ich sage nur, dass wir zusätzlich in einigen Themenfeldern wirklich in die radikale Transformation gehen müssen. Wir brauchen den Mut, Dinge von Grund auf zu betrachten, neu in die Hand zu nehmen und auf den Prüfstand zu stellen.
Welche Themen sind das?
Das sind die großen Themen, die uns als Gesellschaft bewegen. Alle notwendigen Veränderungen in der Energiewende, der Infrastruktur, der Mobilität, der Bildung und generell die Abkehr vom fossilen Kapitalismus, der unseren Lebensraum zerstört. Dies ist verbunden mit einer neuen Wohlstandsveränderung, mit nachhaltigem Wachstum. Neuen Wohlstand werden wir nicht erreichen, indem wir krampfhaft am Alten festhalten. Zukunft ist noch nie durch die Verlängerung der Vergangenheit entstanden. Wenn wir es als Nation und Gesellschaft verstehen, den Umbau vom fossilen Zeitalter so schnell wie möglich zu überwinden, dann haben wir die Chance, uns neu zu erfinden. Dann gelingt es, eine neue Phase einer enkelfähigen Zukunft einzuleiten.
In der Debatte, und auch in dem, was du schreibst, hat der Begriff ›Impact‹ eine zentrale Bedeutung – eine Art Chiffre des Wandels, insbesondere im Kontext ökologischer und ökonomischer Transformation. Was steckt dahinter? Es scheint mehr zu sein als die unmittelbare Übersetzung ›Wirkung‹.
Ja, genau – es ist zunächst die direkte Übersetzung ›Wirkung‹. Vielleicht passt hier eine kleine Geschichte: Für mein Buch ›Future Business Compass‹ von 2019 hat der Verlag eine Marktforschung zum Titel durchgeführt. Mein Vorschlag war ›Impact Business Kompass‹. Wir hatten noch einen dritten Titel, und alle drei wurden etwa 500 Personen zur Bewertung vorgelegt.
Der Begriff ›Impact‹ hat am schlechtesten abgeschnitten. Der Verlag meinte »Lieber nicht, ›Future‹ ist generisch, das können wir immer nehmen.« Und warum? Weil viele den Begriff negativ konnotieren: Impact als Meteoriteneinschlag, Impact als Vulkanausbruch, Impact als Krieg – viele Ereignisse, die negative Wirkungen haben. Das hat sich gewandelt. Aus meiner Sicht hat sich der Begriff in den letzten Jahren verändert. Wir nutzen heute eine Definition, bei der Impact heißt, eine gesellschaftliche Wirkung zu erzeugen, und zwar eine Wirkung auf Verhaltensänderungen. Immer dann, wenn wir über Innovationen sprechen – soziale, nachhaltige oder ökologische –, geht es darum, eine Wirkung zu schaffen, die zu geänderten Verhaltensweisen, zu neuen Handlungen, zu Veränderungen von Lebensstilen führt. Die höchste Stufe wäre also eine gesellschaftliche Veränderung. Das ist das, was wir mit Impact meinen.
Und dann eben auch regenerative Transformationen.
Genau die Veränderungen, weg vom Take – Make – Waste, also dem Raubbau auf Kosten der Natur hin zu kreislauffähigen Produkten, Gebäuden und Lebensstilen.
Du hast von psychologischer Sicherheit als Bedingung für gelingende Transformation gesprochen. Der Transformationsdruck trifft heute auch auf Transformationsmüde, insbesondere, aber nicht nur in Ostdeutschland. Auf Menschen, die, wie Joachim Gauck es einmal formuliert hat, Angst haben, ihre Daseinssicherheit zu verlieren, und die sich im Vorfindlichen beheimatet fühlen. Was können wir tun, um diese Menschen für Veränderung zu gewinnen oder zumindest innerhalb des demokratischen Spektrums zu halten?
Das sind psychologisch normale Mechanismen. Das meinte ich vorhin mit Abwehr: Wir wehren uns, weil wir Sicherheit brauchen – die Sicherheit, die wir kennen, die uns umgibt. Deswegen gibt es in der Trendforschung den Begriff ›Nowstalgie‹. Wir sind gerne im Hier und Jetzt, und zugleich hängen wir an etwas Nostalgischem. Wenn wir zurückblicken – Loriot hat es gesagt: »Früher war mehr Lametta« – dann erscheint uns vieles geordneter. Wir blenden im Rückblick viele negative Aspekte aus; es bleibt das Positive. Warum? Weil es uns Sicherheit gibt.
Wenn wir aber aufbrechen wollen, muss das Neue attraktiver sein, damit wir diesen Weg überhaupt gehen. Sonst erzeugt es nur Angst – und diese Angst hält uns am Bekannten fest.
Damit bin ich wieder beim Zukunftsbild: bei der Neugier, die dazugehört, und der Neugier, die auch Mut auslöst, genau diese Schritte zu gehen. Wenn wir kein Gefühl dafür haben, wohin es gehen soll – also keine Orientierung, kein Zukunftsbild – und keine Vorstellung, wie wir dorthin kommen, dann lassen wir, wie es jemand einmal formuliert hat, die Boje nicht los. Wir fangen nicht an zu schwimmen, wenn wir nicht erkennen, dass es sinnvoll ist, dorthin zu gelangen.
Und genau das brauchen wir. Dafür brauchen wir Möglichkeitsräume oder Experimentierräume. In der Bildung kennen wir das als Reallabore: Räume, in denen wir experimentieren können, eintauchen können, uns auf den Weg machen dürfen. Räume, in denen wir ausprobieren dürfen – inklusive unserer Ängste – und hoffentlich mit anderen über Mut und Zuversicht, über Neugier und Kreativität sprechen können. Ich bin sicher, uns helfen diese Experimentierräume, das Zukunftsbild zu erreichen, das wir entwickeln können.
Interview: Jörg Matzen
Wir brauchen eine Wende zum Besseren. Wir brauchen ein neues Denken und Handeln, das unsere Werte, unser Wirtschaften und unsere Verantwortung für Mensch und Natur verändert. Diese Verantwortung liegt bei uns allen. Um diesen Wandel der regenerativen Transformation zu schaffen, können wir enorm viel von Vorreiter*innen lernen, die heute schon Dinge umsetzen, an die sich andere noch gar nicht getraut haben. Dieses Buch von Stephan Grabmeier und Anne-Kathrin Vorwald stellt Good Practices von Unternehmer*innen und Führungskräften vor, die sich auf den Weg zu einer regenerativen Wirtschaft gemacht haben und Inspiration für viele andere sind.